A metodologia ágil na indústria costuma travar quando só um departamento trabalha em sprints e o resto da fábrica segue no ritmo de sempre. Ela anda quando os outros setores entendem o calendário do time. A resposta vem da conversa com Gedeon Antunes, gerente de marketing e vendas da Lonax, fabricante de lonas plásticas, na Comunidade Incuca.
Sprint é um ciclo curto de trabalho, com começo, fim e lista de entregas combinada antes. No time do Gedeon, o ciclo dura uma semana. Ele trouxe esse jeito de trabalhar de startups e da área de inovação da Algar Telecom. Depois, juntou marketing e vendas debaixo da mesma gestão.
A gente organizou o que a conversa ensina para quem lidera um time comercial numa empresa tradicional. São cinco perguntas: por que o método trava, o que cada peça faz, como a semana planejada muda o time, o que acontece quando marketing e vendas respondem para a mesma pessoa e como tirar uma ferramenta interna do papel.
O que tem em cada parte da live
- 0:33 · Por que decisões de marketing viram achismo
- 7:23 · Marketing, vendas e pós-venda desconectados
- 9:30 · Quem é Gedeon Antunes, da Lonax
- 18:22 · Produto licenciado e planejamento de três anos
- 26:18 · O catálogo impresso que virou aplicativo
- 48:23 · Squads e cultura ágil na Algar Telecom
- 58:22 · Sprints semanais e liderança servidora na indústria
- 59:56 · A calculadora de lona criada sem programador
- 1:04:43 · Marketing e vendas juntos e o hub interno
- 1:07:54 · 2025 a 2030 como janela de transição
Por que a metodologia ágil na indústria trava em um setor só
A premissa parece razoável. O marketing passa a trabalhar em ciclos semanais, entrega com mais previsão, e o resto da empresa percebe e copia. Quando isso não acontece, a conclusão que quase todo mundo tira é que o método serve para startup e não serve para fábrica.
O Gedeon viu outra coisa. O método funcionava dentro do time. O atrito aparecia na fronteira, quando alguém de outro setor pedia uma peça e ouvia que ela entraria no ciclo da semana seguinte. Para quem sempre pediu e recebeu na hora, a resposta soa como resistência.
Vai entrar na sprint na semana que vem, trabalho com sprints semanais. Até a galera entender isso, foi um processo de cultura mesmo interna.
Gedeon Antunes
Ele resumiu a situação com o ditado da andorinha que, sozinha, não faz verão. Os outros departamentos não estavam naquela metodologia, então cada pedido virava uma pequena negociação.
Então a pergunta que reorganiza o problema é esta: quem, fora do time, precisa entender o calendário do time? Na Lonax, foi quase todo mundo que manda demanda para marketing. Depois que os outros setores entenderam como o time trabalha e como ele é gerido, a fila deixou de parecer recusa. Passou a ser previsão de entrega.
Para o gestor, isso muda o plano de implantação. Treinar o próprio time é a metade conhecida. A outra metade é sentar com quem pede trabalho e mostrar três coisas: em que dia a semana fecha, onde o pedido novo entra e como o time trata o que não pode esperar. Sem essa conversa, o método fica bonito no quadro e cansativo no corredor.
Sprint, squad e daily: o que cada peça faz na prática
São três peças, e cada uma resolve um problema diferente. Vale entender o efeito de cada uma antes de adotar o vocabulário.
- Sprint: o ciclo curto com entregas combinadas no início. O efeito é dar data de saída para o trabalho e prazo para o erro aparecer.
- Squad: um time pequeno, com gente de áreas diferentes, responsável por um resultado. O efeito é colocar na mesma mesa quem decide e quem executa.
- Daily: a conversa rápida, em pé, para o time saber o que travou desde ontem. O Gedeon descreve as primeiras que viu, numa startup em São Paulo, como encontros de 15 minutos.
Na Algar Telecom, ele era a pessoa de marketing em dois squads. Um cuidava de produtos de hospedagem em nuvem. O outro cuidava de softwares vendidos por assinatura e tinha uma missão dura: decidir quais manter e quais encerrar. Os que não davam retorno saíram de linha, e o time chegou a fazer um velório comemorativo para eles, porque encerrar o que pesa na receita também é entrega.
Por baixo das três peças existe uma regra: o erro precisa ter espaço e prazo. O Gedeon conta que o gestor dele na Algar abriu essa porta de forma concreta. Ele podia propor um projeto e, se aprovado, montar um squad com vagas abertas para quem quisesse se candidatar dentro da empresa. Dali saiu um programa de afiliados que vendia planos de internet com comissão recorrente.
Numa indústria, a tradução é direta. Pense num grupo pequeno com alguém de marketing, alguém de vendas internas e alguém que conhece o produto a fundo. Os três olham para o mesmo pedido que não fechou e decidem, numa semana, o que testar para ele fechar.
A semana planejada e a liderança servidora
Qual é o efeito mais visível da planning, a reunião que abre a semana e define o que cada pessoa vai entregar? O Gedeon responde pelo lado das pessoas.
Quando você faz uma planning que ele já sabe ali todas as atividades que ele vai ter na semana, isso baixa um pouco a ansiedade dele, dá ele já uma segurança para ele trabalhar.
Gedeon Antunes
A gente vê isso em times comerciais: a tensão nasce do pedido que chega sem aviso e atropela o que estava em andamento. Quando a semana está escrita, o pedido novo tem lugar para ir. E quem executa sabe o que é responsabilidade dele até sexta.
A segunda peça veio também da Algar. É a liderança servidora, que inverte a pergunta habitual da gestão. O gestor para de perguntar só pelo resultado e passa a perguntar pelo que falta para o resultado sair.
Se você trabalha servindo o seu time, o seu time vai servir. Inverter os papéis realmente é chegar pro time e falar: o que você precisa para performar melhor? O que você precisar, eu vou te entregar.
Gedeon Antunes
As duas peças se apoiam. A planning mostra o que precisa sair na semana. A conversa de liderança servidora descobre o que impede de sair. Na leitura da gente, a combinação funciona quando o que a pessoa pediu vira item da planning seguinte, com dono e data. Assim a pergunta do gestor deixa de ser gesto e passa a ter entrega.
Marketing e vendas com o mesmo gestor: o que muda
O Lucas abriu a live com uma cena que muitos gestores reconhecem. O marketing gera contatos que vendas não aproveita. Vendas fecha clientes cujo histórico o pós-venda desconhece. E a culpa vai para a ferramenta, para o processo ou para o outro departamento.
O nome do que falta é RevOps, ou operação de receita: a disciplina que liga marketing, vendas e pós-venda num mesmo conjunto de números, do primeiro contato até a recompra. O Lucas citou o CMO Pulse 2026, levantamento da Zoho com diretores de marketing no Brasil, em que integração de dados aparece entre os gargalos mais citados. Se quiser o desenho completo, a gente explica em como unificar marketing, vendas e pós-venda em torno de dados.
Você precisa de visibilidade do que tá justamente travando embaixo aí da sua operação.
Lucas Stefanello
O Gedeon chegou nesse ponto pela própria experiência. Nos negócios que montou, ele gerava a demanda e fazia a venda. Por isso sempre achou que, com as duas pontas sob a mesma gestão, o resultado seria diferente. Na Lonax, a direção o convidou a assumir também as vendas internas, e ele passou a gerir os dois times.
Na leitura da gente, o que muda primeiro quando as duas áreas respondem para a mesma pessoa é a conversa. A discussão tende a sair de quem errou e ir para onde o comprador parou. Pense no cano por onde passa o dinheiro da empresa: o furo é sempre um lugar concreto. Pode ser o pedido de orçamento sem retorno, o orçamento enviado sem acompanhamento ou o cliente que comprou uma vez e sumiu. A gente detalha esses pontos em por que o lead não vira venda no B2B de ciclo longo.
Uma ressalva honesta. Juntar as áreas numa pessoa só tira o conflito do organograma. Para tirar o conflito da reunião, as duas áreas precisam olhar para o mesmo número, registrado no mesmo lugar.
Como criar uma ferramenta interna sem esperar a fila do TI
O Gedeon diz que não é programador. Ainda assim, construiu duas ferramentas que hoje fazem parte da operação. O meio foi o Lovable, um serviço em que você descreve em texto o que quer e ele monta o sistema funcionando. A inteligência artificial escreve o código; quem decide o que construir, testar e manter é o gestor.
Eu não posso fazer a empresa arriscar se der ruim. Se eu trouxer alguma coisa que eu já validei lá fora e convencer ele, eu sei que vai dar certo.
Gedeon Antunes
O caminho que ele seguiu tem três passos, e cada um reduz o risco do seguinte.
- Publicar algo pequeno e discreto. No site da Lonax, ele criou uma calculadora que parte do peso, do comprimento e da largura da lona para chegar à espessura, conta que o mercado usa muito. Ela ficou no rodapé, sem divulgação, até provar que funcionava. Segundo ele, rodou de março a dezembro sem problema.
- Ganhar confiança fora da empresa. No fim do ano, nas férias, ele montou dois pequenos produtos pagos por conta própria, para ver a ferramenta evoluir e entender o que ela aguentava. Ele conta que esses dois experimentos deram a segurança para levar o método para dentro da indústria.
- Levar para dentro, começando pelo que não é vital. Ao assumir vendas, ele juntou num hub interno o que antes estava espalhado em quadros de tarefa, murais de ideias e formulários separados. Pelo relato dele, o projeto ficou pronto em cerca de um mês.
O detalhe que destrava o terceiro passo é a relação com o TI. A área viu o hub sendo construído e apoiou o uso em necessidades internas que não são críticas para a fábrica. Os ganhos que o Gedeon relata são tempo, comunicação e autonomia: um pedido de ajuste feito antes do almoço já está funcionando na volta.
Ele também lembra a pergunta que os desenvolvedores fazem primeiro: e a segurança? Antes de abrir para o cliente qualquer sistema gerado assim, vale ler o que conferir num site feito com IA.
Por que a indústria tradicional olha para isso agora
Se eu conseguir fazer marketing para lona plástica, lona preta, sei fazer marketing para qualquer coisa.
Gedeon Antunes
A frase é do Gedeon, sobre o convite para trabalhar na Lonax. Tem humor, mas descreve um desafio real. Indústria é, em geral, um ambiente de engenharia, onde a decisão passa por especificação técnica e relacionamento antigo. O Lucas colocou a dúvida que muito diretor de fábrica tem com razão: se a empresa fatura bem há anos, por que mexer no jeito de vender?
A resposta da conversa vem em duas partes. A primeira é do Lucas: nos próximos anos, a distância vai crescer entre as empresas que trazem inovação para o centro da operação e as que mantêm tudo como sempre foi. Empresas de tecnologia fazem isso há tempo, porque testar rápido virou rotina para elas.
A segunda é do Gedeon. Ele enxerga 2025 a 2030 como um período de transição, e usa a própria trajetória como prova de padrão. Viu o mesmo movimento com sites, depois com aplicativos, depois com robôs de atendimento, e agora com ferramentas de inteligência artificial. Para ele, quem estuda o que já aconteceu consegue se antecipar ao que vem, porque a vida é cíclica.
Para o gestor de indústria, a lição prática cabe numa decisão de tamanho. Ninguém precisa reformar a fábrica inteira para começar. O próprio Gedeon começou com uma calculadora no rodapé. Se você quer saber em que ponto a sua empresa está antes de escolher o primeiro teste, este guia sobre maturidade digital da empresa ajuda a localizar o degrau.
Quem é Gedeon Antunes
Gedeon Antunes é gerente de marketing e vendas na Lonax, indústria de lonas plásticas. Antes, passou 10 anos em agência de publicidade, trabalhou com produção gráfica, desenvolveu produtos licenciados da Disney e da Mattel negociando com fábricas na China, atuou numa startup de aplicativos em São Paulo, deu consultoria em robôs de atendimento e integrou a área de inovação da Algar Telecom.
Amanhã de manhã, faça uma lista de quem manda pedidos para o seu time e marque uma conversa curta com cada um para mostrar quando a semana fecha e onde o pedido entra. Na primeira planning, pergunte a cada pessoa o que falta para ela entregar melhor. Depois, escolha uma conta que o seu comprador faz repetidas vezes e teste uma ferramenta pequena para ela, fora da operação crítica.
A empresa cresce na proporção da clareza que o fundador tem sobre a sua própria operação. Se o que trava é enxergar onde o pedido para entre marketing e vendas, a gente mostra isso numa conversa com o time da Incuca, e a discussão continua toda semana na Comunidade Incuca.
Esta página nasce da live Marketing e Vendas na Indústria: IA, Metodologia Ágil e Liderança Servidora | Gedeon Antunes, transmitida em 15/05/2026 no canal da Incuca. Para assistir às próximas ao vivo e conversar com quem participa, entre na Comunidade Incuca.
Perguntas frequentes
Ela costuma funcionar dentro do time e travar na fronteira com os outros setores. Quando só marketing trabalha em ciclos semanais, quem pede demanda estranha ouvir que o pedido entra na semana seguinte. O método anda depois que os outros departamentos entendem o calendário do time.
É a reunião que abre a semana e define o que cada pessoa vai entregar. Segundo Gedeon Antunes, o maior efeito é reduzir a ansiedade do time, porque cada um sabe o que tem pela frente e o pedido novo tem lugar definido para entrar.
É o gestor perguntar ao time o que falta para cada pessoa render melhor e se comprometer a entregar isso. O resultado continua sendo cobrado, mas a conversa começa pelo que impede o trabalho de sair.
Gedeon Antunes assumiu os dois times na Lonax porque, nos negócios que montou, gerava a demanda e fazia a venda, e sempre achou que assim o resultado seria diferente. Na leitura da Incuca, o ganho aparece quando a discussão passa a ser onde o comprador parou. Para isso, as duas áreas precisam acompanhar o mesmo número, registrado no mesmo lugar.
Gedeon Antunes fez isso com o Lovable, serviço que monta um sistema a partir de uma descrição em texto. O caminho dele foi publicar algo pequeno no site, testar em projetos pessoais e só então levar para dentro, começando por necessidades que não são críticas e com o apoio do TI.
