Como unificar CRM e dados quando a empresa tem três sistemas rodando ao mesmo tempo? Mapeando o processo antes de mexer em qualquer ferramenta, depois centralizando o dado em um lugar só, e só então montando indicador. É o caminho que Mateus Wolff, head de growth e tecnologia do Grupo Central, descreve nesta conversa da Comunidade Incuca.
Mateus chegou em uma operação com três sistemas de relacionamento com cliente ativos e nenhum painel de indicadores confiável. Na primeira reunião com a diretoria, ele levou três números de faturamento do mesmo mês e perguntou qual era o certo. Ninguém tinha a resposta pronta.
O que vem abaixo é o caminho que ele percorreu: os 30 dias de mapeamento antes da primeira decisão técnica, a migração dos três sistemas para um, a primeira contratação que ele fez e os indicadores que ele abre todo dia hoje. Serve para quem decide com planilha e desconfia dela.
O que tem em cada parte da live
- 2:35 · Quem é Mateus Wolff e o que ele toca hoje
- 9:48 · O primeiro CRM instalado sem consultoria
- 15:28 · A maior conta de HubSpot da América Latina
- 21:48 · Três faturamentos para o mesmo mês
- 26:29 · Onde a operação com muita ferramenta dá errado
- 32:10 · 30 dias mapeando processo antes de mexer em sistema
- 34:17 · Unificar três CRMs em um só e a resistência do time
- 42:33 · O que fazer quando o dado não convence
- 45:39 · Os indicadores que ele abre todos os dias
- 53:32 · Plano de segunda: processo, dados e IA nessa ordem
Três faturamentos para o mesmo mês
Mateus entrou no Grupo Central em 2024 para cuidar de operações de receita. Teve cerca de 30 dias de integração e mais duas semanas para montar o plano de trabalho. Na primeira reunião com a diretoria, ele abriu com uma pergunta, porque cronograma nenhum se sustenta em cima de número que a casa não acordou.
A minha primeira pergunta foi assim: eu tenho aqui três números de faturamento do mês de abril.
Mateus Wolff
Depois de listar de onde vinha cada um dos três, ele fechou perguntando qual dos três era o correto. Um saía de um painel montado no Looker Studio, ferramenta do Google que monta gráfico em cima de uma base. Outro vinha direto do ERP, o sistema que registra pedido, estoque e nota. O terceiro era a planilha de fechamento dos gerentes, aquela que define comissão. Pelo relato dele na conversa, o desvio médio entre as versões ficava em torno de 30 a 40 mil reais por fechamento.
Nenhuma das três fontes estava mentindo por conta própria. Cada uma nasceu em um lugar, com um dono e um momento de apuração diferentes, e ninguém tinha combinado antes qual delas fecha o mês. Quando as três chegam juntas na mesa, a reunião inteira vira uma discussão sobre de onde veio cada número, e a operação some da pauta.
É aí que o assunto passa a ser de gestão, porque nenhum sistema resolve sozinho uma regra que as áreas nunca combinaram. Enquanto não existe uma fonte acordada, cada área defende a sua planilha. A saída passa por definir qual sistema é a fonte da verdade e submeter os outros a ela. A pergunta que Mateus levou para a diretoria fez esse trabalho: ela deixou o problema visível para quem paga a conta.
Por que tanta ferramenta vira tanta versão do número
Perguntado sobre onde a operação começa a dar errado, Mateus foi direto ao ponto: começa quando tem ferramenta demais. A explicação dele é simples e pouca gente considera na hora da compra.
As ferramentas não foram feitas para funcionar juntas.
Mateus Wolff
Sistemas de fornecedores diferentes não conversam sozinhos. Alguém tem que construir a ponte e manter a ponte de pé. Quando a compra é feita olhando só o preço mensal, a economia de algumas centenas de reais cria um trabalho manual que não aparece em nenhuma nota fiscal. Alguém vai exportar planilha de um lado e subir do outro, toda semana, para sempre.
Tem um segundo motivo, e ele é organizacional. Quando a escolha da ferramenta fica só com quem cuida de tecnologia, a decisão resolve um problema pontual e ignora o resto. Quem compra não enxerga que aquela informação precisa chegar em vendas, em pós-venda e no relatório da diretoria. Mateus chama isso de falta de visão de helicóptero: subir alguns metros e olhar como a informação anda do ponto A ao ponto B.
O resultado todo mundo conhece. Marketing diz que vendas não fecha, vendas diz que o lead veio ruim, pós-venda diz que a venda foi mal feita e a diretoria não sabe em quem acreditar. A briga é velha e ela não se resolve com reunião. Ela se resolve quando as três áreas passam a olhar o mesmo registro do mesmo cliente. A gente vê esse mesmo nó em operações que chegam com dados de marketing e vendas separados: o furo do cano está sempre em um ponto concreto da passagem entre times.
Como unificar CRM e dados começa pelo mapa do processo
Mateus teve um privilégio raro na entrada: 30 dias sem entregar nada. O CEO deu a ele a chance de acompanhar os outros gestores antes de propor qualquer coisa. Ele marcou uma semana com a gestora de marketing, entrou nas reuniões de pós-venda, sentou ao lado de quem atende e colocou um segundo fone para ouvir a ligação.
Foram 30 dias mapeando o processo e desenhando. Eu sou um cara muito focado em processos.
Mateus Wolff
Cada reunião virava anotação, a anotação virava fluxo e o fluxo virava mapa mental. Depois dos 30 dias, mais 15 para montar o plano: o que ele encontrou em cada área, o que propunha para cada uma e em que ordem. Primeiro os ganhos rápidos, depois o médio prazo, depois o longo. Ele chegou na reunião com a diretoria com um diagnóstico pronto de cada área, e o pedido de investimento veio amarrado no que ele tinha visto por dentro.
O desenho serve para uma coisa muito específica. Ele mostra onde o dado se perde. No caso dele, ficou claro que a informação parava em uma planilha porque a pessoa não alimentava o banco depois. Sem o mapa, esse buraco continua invisível e o relatório continua errado sem ninguém entender por quê.
Quem não tem 30 dias livres consegue uma versão menor disso. Grave as reuniões da semana com o time, junte as transcrições e peça a uma ferramenta de inteligência artificial que desenhe como a informação viaja de uma pessoa para outra. O objetivo é achar a etapa em que alguém digita à mão o que deveria ter entrado sozinho.
Na Incuca a gente faz parecido antes de mexer em ferramenta: cada pessoa do time conta como enxerga o caminho do comprador, e depois a gente confronta isso com o dado. O desalinhamento que aparece nessa conferência costuma ser a maior oportunidade da empresa.
De três CRMs para um: como conduzir a troca sem quebrar o time
Os três sistemas de relacionamento com cliente tinham cada um a sua função herdada. O RD Station cuidava dos formulários e da captação de contatos do público final. Um segundo sistema estava ligado ao e-commerce e disparava e-mail de carrinho abandonado. O Pipedrive tocava o pós-venda dos profissionais de saúde, o público que receita os produtos.
Na prática, isso custava tempo todo dia. Para mandar uma campanha que falava com o consumidor e com o profissional, era preciso montar o mesmo e-mail duas vezes, em duas ferramentas. Para cruzar qualquer coisa, exportar de um e subir no outro. Os três foram migrados para o HubSpot, que passou a ser o lugar único onde o contato, a oportunidade e o histórico ficam.
A resistência apareceu por um motivo bem prático. As pessoas tinham acabado de aprender o sistema anterior, implantado seis meses antes, e agora iam mudar de novo. Some a isso o volume de trabalho que já existia na mesa de cada gestor.
- Reconheça o custo da mudança em voz alta, porque o time vai pagar esse custo com hora de trabalho.
- Mostre o que some depois da troca: a exportação manual, o e-mail montado duas vezes, a lista que não bate.
- Chame um parceiro de implantação em vez de aprender no susto, porque a curva de erro sai mais cara que a proposta.
- Combine a ordem: primeiro o processo desenhado, depois a configuração do sistema, nunca o contrário.
Sobre parceiro, Mateus deu um conselho prático. Ele já conhecia quem tinha feito a implantação na empresa anterior. Levou o cenário, pediu proposta, disse quanto podia pagar e combinou revisar na renovação. Rede de relacionamento, nesse caso, virou orçamento. Vale o mesmo cuidado de quem precisa escolher uma consultoria de operações de receita: o critério é quem entende o processo do seu negócio antes de abrir a tela de configuração.
Dados antes de dashboard: a primeira contratação dele
Com duas ou três semanas de casa, antes de contratar qualquer outra função, Mateus chamou uma pessoa de dados que já conhecia.
A primeira contratação que eu fiz quando eu cheguei aqui foi uma pessoa de dados.
Mateus Wolff
A tarefa dessa pessoa tinha uma ordem clara. Primeiro montar o depósito onde todo dado bruto cai, vindo do e-commerce, do sistema de vendas, do ERP, sem tratamento nenhum. Depois montar a camada organizada, onde o dado sai limpo e com a mesma regra para todo mundo. Só então construir os painéis e, por último, os indicadores. Inverter essa ordem coloca gráfico bonito em cima de dado que ninguém conferiu.
Vale traduzir os dois termos, porque eles aparecem em toda proposta comercial. O depósito bruto é o lugar onde nada se perde, mesmo o que ainda não tem uso. A camada organizada, o data warehouse, é onde faturamento passa a significar a mesma coisa para o financeiro, para o comercial e para o marketing. É essa segunda camada que encerra a discussão dos três números.
Hoje o time dele testa uma etapa seguinte: perguntar em texto qual foi o faturamento do ano passado, cruzar com o deste ano e receber a leitura pronta. A inteligência artificial entra na terceira posição, depois que processo e dado já estão de pé. Mateus contou um caso do time que resume o risco. Alguém apresentou um relatório duvidoso e se defendeu dizendo que a ferramenta tinha feito.
Não, você que fez. Não foi o Claude que fez não.
Mateus Wolff
A responsabilidade pelo número continua sendo de quem apresenta. A ferramenta acelera o trabalho, e só.
Os indicadores de todo dia e o que fazer quando o número não convence
Mateus responde hoje por cinco times e por isso olha cinco conjuntos de indicadores diferentes. No time de infraestrutura, ele acompanha o prazo de atendimento de chamado e quanto o time economizou em projetos de tecnologia. Tem também um indicador de proatividade: se alguém propõe uma solução e ela entra em produção, isso conta na remuneração.
Do lado comercial, tudo se desdobra da meta de venda. A meta da empresa se divide entre vendas para empresas e e-commerce. O e-commerce abre em ticket médio, taxa de conversão e receita atribuída à campanha. E o funil de relacionamento com profissionais de saúde abre em volume de contatos captados, quantos foram aceitos por vendas, a conversão entre etapas e o tempo que a oportunidade leva para andar.
| Camada | O que ele olha | Para que serve |
|---|---|---|
| Infraestrutura | Prazo de chamado, economia em projetos | Saber se o time interno está de pé |
| Aquisição | Contatos captados, criativos que deram mais resultado e o retorno sobre o anúncio | Decidir onde colocar verba amanhã |
| Funil | Conversão entre etapas e tempo entre etapas | Achar onde a oportunidade para |
| Receita | Ticket médio, conversão, receita por campanha | Responder quanto disso virou dinheiro |
O tempo entre etapas é o indicador que mais denuncia gargalo. Ele mostra onde a oportunidade fica parada sem que ninguém perceba, e é por ali que a gente costuma encontrar onde a venda trava. Quando algo chama atenção no painel, Mateus procura a pessoa responsável por aquele indicador no mesmo dia.
E quando o dado não convence? Ele tem um roteiro em duas etapas.
Se o dado não me convence, eu exploro, esmiúço e minero o máximo que eu puder. Se ainda assim não tiver claro, eu vou na origem desse dado para ver o que está acontecendo.
Mateus Wolff
Ir na origem, no caso dele, é literal. Se o preço cobrado não bate com a precificação, ele desce até a produção e verifica se a pesagem do insumo está certa. Se estiver, ele verifica a calibragem da balança. A gente vê o mesmo movimento nas operações que audita: do outro lado de um relatório errado aparece um equipamento, um formulário ou um botão.
Quem é Mateus Wolff
Mateus Wolff começou como desenvolvedor em uma indústria de aço em Minas Gerais, virou dono de produto e depois foi coordenador de CRM no Cartão de Todos, a maior conta de HubSpot da América Latina. Hoje é head de growth e tecnologia do Grupo Central, com 18 pessoas em cinco times, respondendo por e-commerce, dados, painéis, inteligência artificial e CRM. Ele mora e trabalha no Vale do Aço, em Minas Gerais.
Amanhã de manhã, faça duas coisas pequenas. Primeiro, peça o faturamento do último mês fechado a três pessoas diferentes, cada uma no sistema que ela usa. Anote os três números lado a lado e a regra que cada um usou para cortar o mês. Se eles baterem, você tem uma base. Se não baterem, você acabou de achar o primeiro ponto do cano para consertar.
Segundo, liste as ferramentas que a operação usa, quem pediu cada uma e qual informação precisa sair de uma para entrar na outra. Onde estiver escrito “exporta e sobe à mão”, marque. Essa marcação é o mapa da sua próxima semana. A ordem que Mateus deixou vale para qualquer tamanho de empresa: processo, depois dado, depois inteligência artificial.
Esta página nasce da live Do Código à Receita: Estruturando Dados que Decidem | Mateus Wolff, transmitida em 23/07/2026 no canal da Incuca. Para assistir às próximas ao vivo e conversar com quem participa, entre na Comunidade Incuca.
Perguntas frequentes
Pelo desenho do processo, antes de escolher qual sistema fica. Mapeie como a informação sai de marketing, passa por vendas e chega no pós-venda, e onde alguém digita à mão o que deveria entrar sozinho. Com esse mapa na mão, a escolha da ferramenta passa a ser consequência do que você viu por dentro.
Vale quando a troca elimina trabalho duplicado. Se o ganho for só uma tela mais moderna, segure. No caso do Grupo Central, cada campanha precisava ser montada duas vezes, em ferramentas diferentes, para falar com dois públicos. A resistência do time foi real e legítima. Ela diminui quando o gestor mostra exatamente qual tarefa some depois da mudança.
Uma pessoa de dados, antes de mais gente de campanha. A função dela é montar o depósito de dado bruto, depois a camada organizada onde todo mundo usa a mesma regra, e só então os painéis e os indicadores. Se a empresa não tem verba para contratar, forme alguém do time ou o próprio gestor aprende a conversar sobre números.
Primeiro abra o dado e procure a exceção dentro dele, filtrando por período, canal e produto. Se ainda assim não fizer sentido, vá até a origem: a pessoa que preenche, o formulário que grava, o equipamento que mede. Na experiência da Incuca, do outro lado de um relatório errado aparece um erro concreto de coleta.
Não. Ela acelera quem já tem processo desenhado e dado organizado. Alimentada com os dois, ela sugere leitura e ajuda na decisão. Alimentada com planilha divergente, ela produz um relatório bonito e errado mais rápido. A responsabilidade pelo número continua sendo de quem apresenta.
Os que ele consegue mover. Do lado de receita, ticket médio, taxa de conversão e receita atribuída a cada campanha. Do lado do funil, a conversão entre etapas e o tempo que a oportunidade leva para andar. Quando algo destoa, o gestor desce até a operação para entender, tanto no resultado ruim quanto no bom.
